Change Management bezeichnet das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem IST-Zustand hin zu einem Ziel-Zustand. Das «Managen von Change» umfasst alle Aspekte dieser Umsetzung. Transformation wird definiert als ein fundamentaler und dauerhafter Wandel.

Was beiden gleich ist: Es gilt den Weg von einem IST– zu einem ZIEL–Zustand zu meistern. Beim Change werden strategische Ausrichtung, Prozesse, Produkte, Abläufe, verbessert, angepasst und weiter entwickelt. Bei einer Transformation greift die Veränderung tiefer, es kann durchaus etwas komplett Neues entstehen.

Pioniere im Change Management sind der Harvard Professor John Kotter mit seinen 8-Stufen Modell für Change Management. Es ist eine Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells des deutschen Sozialpsychologen Kurt Lewin. Inspiriert hat der Wiener Management Experte Peter Kotter mit seinen klugen Zitat: «Culture eats strategy for breakfast.»  Modernes Change Management, integriert den Kerngedanken von New Work – die Arbeit stärkt uns mehr als das sie uns schwächt – in ihren Ansätzen.

Ein Beispiel für Transformation: Nehmen wir die Zigaretten Marke Philip Morris. Wer von uns hätte in den 90er gedacht, das die Marlboro Zigarette bis 2025 ausgeraucht hat? Philip Morris als weltweit grösster privatwirtschaftliche Hersteller von Tabakprodukten will bis 2025 seine Vision «Delivering a Smoke-Free Future» umsetzten. Das greift tief in die DNA der Organisation ein und braucht Veränderung auf allen Ebenen: Strategie, Struktur, Führung, Kultur und Mensch. Ein Besuch auf ihrer Webseite lohnt sich, dort erzählen sie von ihrer Transformationsreise.

Das Konzept der Organisationsentwicklung entstand kurz nach dem zweitem Weltkrieg in den USA im Forschungsumfeld des MIT unter der Leitung von Kurt Lewin. Forscher begannen, die Ergebnisse aus der Gruppendynamik auf Unternehmen und größere Organisationen anzuwenden. Heute wird Organisationsentwicklung als das Management von Veränderung unter planvoller Einbeziehung der Mitarbeiter und Wissensträger bezeichnet.

Die Organisationsentwicklung ist an ein humanistisches Menschenbild gebunden. Nach der Y-Theorie will sich der Mensch von Natur aus verwirklichen und entfalten. Er strebt danach, seinen Neigungen und Interessen nachzukommen. Er ist engagiert, zeigt Initiative und sucht Verantwortung. Die erfolgreichsten Realisierungschancen sind partizipative Methoden, welche Wünsche, Hoffnungen und Bedürfnisse der Beteiligten einbeziehen.

Gegenstand der Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung sind neben technischen und organisatorischen Strukturen, auch die zwischenmenschlichen Kommunikations- und Verhaltensmuster, sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen – der Unternehmenskultur.

Bei allen Veränderungen wird die «menschliche Befriedigung» und die «optimale Aufgabenerfüllung» gleichwertig angestrebt. Probleme in den Bereichen, Abteilungen, Teams, Führung oder Menschen werden ganzheitlich, immer im Zusammenhang mit der organisatorischen und gesellschaftlichen Umwelt, betrachtet und angegangen.

Folgende Kriterien können helfen den Begriff der Organisationsentwicklung besser zu erfassen:

• Sie ist mittel- bis langfristig und bezieht das Unternehmen ganzheitlich ein.
• Sie beruht auf den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften und berücksichtigt, wie und warum sich Organisationen verändern.
• Sie ist prozessorientiert. Es geht um die Veränderung an sich, nicht um das Erreichen eines finalen Ziel-Zustandes.
• Sie ist partizipativ organisiert, alle Betroffenen sollen und müssen aktiv mitwirken.
• Sie benötigt eine Moderation.

Die Konzepte der Organisationsentwicklung befähigen Unternehmen von innen heraus zu erneuern, Lernprozesse anzustoßen und dadurch wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie ist ganzheitlich und langfristig angelegt.

Change Management hingegen beschreibt eine meist von oben beschlossene Veränderung mit Projektcharakter, zum Beispiel die Umstrukturierung eines Unternehmens nach einer Fusion oder eine Reorganisation. Es bezieht sich auf ein konkretes Szenario und hat ein fest definiertes Ziel.

In unseren täglichen Sprachgebrauch werden beide Begriffe oft miteinander vermischt.

VUCA ist ein Akronym, das erstmals 1987 verwendet wurde. Es steht für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). VUCA ist ein Begriff des US Army War College und Entstand nach dem Ende des kalten Krieges.  Plötzlich gab es nicht mehr den einen Feind sondern durch die Entstehung des Terrorismus gab es viele Feinde, was neue Sicht- und Reaktionsweisen brauchte.

Volatility – Unbeständigkeit Wir leben in einer Welt, die sich ständig verändert, instabiler wird und in der kleine oder gravierende Veränderungen nur bedingt vorhersehbar sind – und dies immer drastischer und immer schneller. Trends, Produkte und Entwicklungen werden instabiler und ganze Unternehmen können verschwinden oder durch disruptive* Firmen oder Angebote verdrängt werden.

Uncertainty – Ungewissheit Die Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit von Ereignissen nehmen rapide ab, Prognosen und Erfahrungen aus der Vergangenheit als Grundlage für die Gestaltung von Zukunft verlieren an Gültigkeit und Relevanz. Bestes Beispiel ist COVID 19.

Complexity – Komplexität Was ist die Ursache? Was die Wirkung? Probleme und deren Auswirkungen sind vielschichtig geworden. Die verschiedenen Ebenen vermischen sich und machen Zusammenhänge unübersichtlicher.

Ambiguity – Mehrdeutigkeit Selten ist etwas ganz eindeutig oder ganz exakt bestimmbar. Nicht nur schwarz und weiß, sondern auch das grau dazwischen will mitgedacht werden.

Wie können Organisationen und Führung in dieser VUCA Arbeitswelt navigieren? Wir vertrauen unseren systemischen Werkzeugkoffer. Mit Hilfe von Thesen und Co-Creativen Projektmanagement Methoden begegnen wir Komplexität und Mehrdeutigkeit. Unsere agilen Zusammenarbeitsformen fördern die Perspektivenvielfalt. Sie machen Lust und Mut Neues auszuprobieren. Das Wissen über die Unternehmenswerte ist zudem ein verlässlicher Kompass in der VUCA Welt, gerade weil Entscheidungen Mut und Bewusstheit fordern. So setzten wir an.

*disruptive Firmen oder Geschäftsmodelle können traditionsreiche Unternehmen überflügeln, sofern diese ihre Organisation nicht weiterentwickeln. Beispiele dazu gab es in den letzten Jahren einige: Uber hat den Taxi Markt aufgemischt, Airbnb hat die Übernachtungsbranche auf den Kopfgestellt, Instagram und die digitale Fotografie haben Kodak aus dem Markt gedrängt.

Im Change Management braucht es eine konkrete Veränderung vom IST- zum Ziel-Zustand. Wie sich diese Transition gestaltet, beschreibt das Change Management.

Je interessanter, spielerischer und partizipativer das Change Management gestaltet wird desto eher gelingt sie. Wir sprechen uns oftmals die Veränderungsbereitschaft ab, gleichwohl tun wir es beständig. Wer von uns hat sich nicht auf den neuen Job, die neue Wohnung oder ein neues Reiseziele gefreut? Das «Wie» wird Change gestaltet ist deshalb mindestens so relevant wie das «Was». Das Zusammenspiel vom «Wie», «Was», «Wann» wird als das Orchestrieren von Change bezeichnet.