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Organisations­entwicklung – ist Ihr Unternehmen bereit für die Zukunft?

Wieviel Kraft und Ressourcen kostet Sie Veränderung? Entlarven Sie Hindernisse, bevor man darüber stolpert? Und mit welcher Einstellung sind Ihre Mitarbeitenden unterwegs?

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Organisation zukunftsfähig gestalten und langfristig weiterentwickeln

Eine Organisation besteht aus Menschen. Aus den Ideen, die diesen Menschen eigen sind, der Art und Weise, wie man miteinander umgeht und der Vision, die alles vereint: Es ist ein lebendiges, autonomes System. Deshalb arbeiten wir mit Organisationen systemisch und betrachten alle fünf Dimensionen: Strategie, Struktur, Führung, Kultur und den Mensch.

Diese fünf Pfeiler gilt es, parallel weiterzuentwickeln. Dadurch wird eine Veränderung möglich, die lange wirkt und auch in turbulenten Zeiten trägt. Eine Organisationsentwicklung kann keinem Unternehmen einfach übergestülpt werden. Es ist ein Transformationsprozess, den wir mit Ihnen in Co-Creation anpacken. Sind das Fragen, die Sie bewegen?

  • Wie gut gelingt Ihnen strategische Entwicklung?
  • Welche Werte und Überzeugungen werden in Ihrer Organisation gelebt?
  • Wie fit ist Ihr Führungsteam im Umgang mit Komplexität?
  • Welche Formen der Zusammenarbeit pflegen Sie im Unternehmen? Sind diese modern und der Umgang miteinander gesund?
#Organisationsentwicklung #Personalentwicklung

HSG - Universität St. Gallen, Melina Lopez Garcia & Jennifer Essig

"Die Copiloten haben uns dabei begleitet, unsere normativen Werte in der Zusammenarbeit zu erneuern. Der iterative und partizipative Prozess bezog alle Ebenen mit ein – Mitarbeitende, Führungspersonen und Direktoren. In einem komplexen Umfeld wie unserem ist es ihnen gelungen, Vertrauen und Begeisterung zu wecken und somit Zugkraft für die Zusammenarbeit zu erzeugen."

Was gehört auf die Packliste, wenn man eine Organisation aktiv verändern und gestalten will?

Mit uns bekommen Sie Prozesslenker:innen,  Moderatoren:innen, Impulsgeber:innen und Themenansprecher:innen – auf den Punkt gebracht: Copiloten, die mit Ihnen die Reise antreten.

Ebene Strategie

Gemeinsame Zukunftsbilder, Visionen sowie Sinn und Zweck (Purpose) sind die zentralen Hebel. Sind diese stark, nachvollziehbar und glaubwürdig, erhält Ihr Unternehmen Schubkraft. Dann wissen Ihre Mitarbeitenden genau, warum sie wirken und wofür sie Gas geben, bei der Umsetzung der strategischen Stossrichtung.

Ebene Struktur

Führen Sie neue Organisationsstrukturen ein. Das unterstützt die Transformation auf der operativen Ebene. Schaffen Sie Rollen, anstatt fixer Aufgaben und machen Sie Prozesse passend. Dies eröffnet Chancen auf ein neues Miteinander und echte Kundenzentrierung. Kultur und Zusammenarbeit entwickelt sich parallel und nicht losgelöst voneinander.

Ebene Führung

Führung ist Treibstoff und Sprengstoff zugleich, gerade in diesen unsicheren Zeiten. Führung ist ein komplexer Job geworden, deswegen braucht es Führungspersonen, die inspirieren und achtsam agieren. Führungsverständnis, -rollen, -verhalten und -instrumente nehmen wir unter die Lupe und bauen gemeinsam einen passenden Führungskompass.

Ebene Kultur & Mensch

Was nützt es, wenn die Strategie stimmt, die Menschen aber nicht mitkommen? Entwickelt man die Kultur isoliert oder negiert die Kulturarbeit ganz, können Sie sich die ganze Transformationsarbeit sparen. Deshalb involvieren Sie parallel den Menschen und entwickeln damit die Kultur: Muster durchbrechen, Mindset verändern und dadurch der Strategie Kraft verleihen. Mitarbeitende müssen schliesslich fähig sein und Lust haben, das Flugzeug zu lenken.

Prozesse und wirkungsvolle Methoden für Organisations­­entwicklung

Wir arbeiten mit Ihnen Seite an Seite. Bei jedem unserer Schritte sind Sie, ist Ihr Unternehmen direkt involviert. Unsere Arbeitsschritte sind immer gleich. Die einzelnen Instrumente können variieren. Auch da reden Sie mit. Selbstverständlich.

Schritt 1: IST-Analyse

Interviews für den Röntgenblick und die Systemdiagnose, Umfragen bei den direkt Betroffenen und Beteiligten, Diagnose-Workshops, Thesenbildung und anschliessende Validierung

Schritt 2: SOLL definieren

Zielbilder entwickeln, Visionsworkshop, Human Center Design (HCD) anwenden – ein Vorgehen um Ihren Kunden in den Fokus zu stellen, Prototypen entwickeln

Schritt 3: Planung

Top Management und Führungskräfte aktiv einbinden und in die Verantwortung stellen, Agile Projektorganisation um Mitarbeitende zu involvieren, Umfeldanalyse, Change Kommunikation

Schritt 4: Umsetzung

Interventionsmassnahmen planen und umsetzen, Führungsworkshops, Teamworkshops, Lern Nuggets für Methoden Kompetenz, Führungscoaching, Kreativitätsmethoden anwenden, Design Thinking Methoden, «Kultur-Hacks» entwickeln und umsetzen

Schritt 5: Messen und Entwickeln

Change Monitor als ständiger Begleiter, Retro Formate, Teamreflexion

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Häufig gestellte Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Change Management und Transformation?

Change Management bezeichnet das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem IST-Zustand hin zu einem Ziel-Zustand. Das «Managen von Change» umfasst alle Aspekte dieser Umsetzung. Transformation wird definiert als ein fundamentaler und dauerhafter Wandel.

Was beiden gleich ist: Es gilt den Weg von einem IST– zu einem ZIELZustand zu meistern. Beim Change werden strategische Ausrichtung, Prozesse, Produkte, Abläufe, verbessert, angepasst und weiter entwickelt. Bei einer Transformation greift die Veränderung tiefer, es kann durchaus etwas komplett Neues entstehen.

Pioniere im Change Management sind der Harvard Professor John Kotter mit seinen 8-Stufen Modell für Change Management. Es ist eine Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells des deutschen Sozialpsychologen Kurt Lewin. Inspiriert hat der Wiener Management Experte Peter Kotter mit seinen klugen Zitat: «Culture eats strategy for breakfast.»  Modernes Change Management, integriert den Kerngedanken von New Work – die Arbeit stärkt uns mehr als das sie uns schwächt – in ihren Ansätzen.

Ein Beispiel für Transformation: Nehmen wir die Zigaretten Marke Philip Morris. Wer von uns hätte in den 90er gedacht, das die Marlboro Zigarette bis 2025 ausgeraucht hat? Philip Morris als weltweit grösster privatwirtschaftliche Hersteller von Tabakprodukten will bis 2025 seine Vision «Delivering a Smoke-Free Future» umsetzten. Das greift tief in die DNA der Organisation ein und braucht Veränderung auf allen Ebenen: Strategie, Struktur, Führung, Kultur und Mensch. Ein Besuch auf ihrer Webseite lohnt sich, dort erzählen sie von ihrer Transformationsreise.

Was versteht man unter Organisationsentwicklung?

Das Konzept der Organisationsentwicklung entstand kurz nach dem zweitem Weltkrieg in den USA im Forschungsumfeld des MIT unter der Leitung von Kurt Lewin. Forscher begannen, die Ergebnisse aus der Gruppendynamik auf Unternehmen und größere Organisationen anzuwenden. Heute wird Organisationsentwicklung als das Management von Veränderung unter planvoller Einbeziehung der Mitarbeiter und Wissensträger bezeichnet.

Die Organisationsentwicklung ist an ein humanistisches Menschenbild gebunden. Nach der Y-Theorie will sich der Mensch von Natur aus verwirklichen und entfalten. Er strebt danach, seinen Neigungen und Interessen nachzukommen. Er ist engagiert, zeigt Initiative und sucht Verantwortung. Die erfolgreichsten Realisierungschancen sind partizipative Methoden, welche Wünsche, Hoffnungen und Bedürfnisse der Beteiligten einbeziehen.

Gegenstand der Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung sind neben technischen und organisatorischen Strukturen, auch die zwischenmenschlichen Kommunikations- und Verhaltensmuster, sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen – der Unternehmenskultur.

Bei allen Veränderungen wird die «menschliche Befriedigung» und die «optimale Aufgabenerfüllung» gleichwertig angestrebt. Probleme in den Bereichen, Abteilungen, Teams, Führung oder Menschen werden ganzheitlich, immer im Zusammenhang mit der organisatorischen und gesellschaftlichen Umwelt, betrachtet und angegangen.

Folgende Kriterien können helfen den Begriff der Organisationsentwicklung besser zu erfassen:

  • Sie ist mittel- bis langfristig und bezieht das Unternehmen ganzheitlich ein.
  • Sie beruht auf den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften und berücksichtigt, wie und warum sich Organisationen verändern.
  • Sie ist prozessorientiert. Es geht um die Veränderung an sich, nicht um das Erreichen eines finalen Ziel-Zustandes.
  • Sie ist partizipativ organisiert, alle Betroffenen sollen und müssen aktiv mitwirken.
  • Sie benötigt eine Moderation.
Was ist der Unterschied zwischen Organisationsentwicklung und Change Management?

Die Konzepte der Organisationsentwicklung befähigen Unternehmen von innen heraus zu erneuern, Lernprozesse anzustoßen und dadurch wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie ist ganzheitlich und langfristig angelegt.

Change Management hingegen beschreibt eine meist von oben beschlossene Veränderung mit Projektcharakter, zum Beispiel die Umstrukturierung eines Unternehmens nach einer Fusion oder eine Reorganisation. Es bezieht sich auf ein konkretes Szenario und hat ein fest definiertes Ziel.

In unseren täglichen Sprachgebrauch werden beide Begriffe oft miteinander vermischt.

Was heisst VUCA Welt?

VUCA ist ein Akronym, das erstmals 1987 verwendet wurde. Es steht für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). VUCA ist ein Begriff des US Army War College und Entstand nach dem Ende des kalten Krieges.  Plötzlich gab es nicht mehr den einen Feind sondern durch die Entstehung des Terrorismus gab es viele Feinde, was neue Sicht- und Reaktionsweisen brauchte.

Volatility – Unbeständigkeit Wir leben in einer Welt, die sich ständig verändert, instabiler wird und in der kleine oder gravierende Veränderungen nur bedingt vorhersehbar sind – und dies immer drastischer und immer schneller. Trends, Produkte und Entwicklungen werden instabiler und ganze Unternehmen können verschwinden oder durch disruptive* Firmen oder Angebote verdrängt werden.

Uncertainty – Ungewissheit Die Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit von Ereignissen nehmen rapide ab, Prognosen und Erfahrungen aus der Vergangenheit als Grundlage für die Gestaltung von Zukunft verlieren an Gültigkeit und Relevanz. Bestes Beispiel ist COVID 19.

Complexity – Komplexität Was ist die Ursache? Was die Wirkung? Probleme und deren Auswirkungen sind vielschichtig geworden. Die verschiedenen Ebenen vermischen sich und machen Zusammenhänge unübersichtlicher.

Ambiguity – Mehrdeutigkeit Selten ist etwas ganz eindeutig oder ganz exakt bestimmbar. Nicht nur schwarz und weiß, sondern auch das grau dazwischen will mitgedacht werden.

Wie können Organisationen und Führung in dieser VUCA Arbeitswelt navigieren? Wir vertrauen unseren systemischen Werkzeugkoffer. Mit Hilfe von Thesen und Co-Creativen Projektmanagement Methoden begegnen wir Komplexität und Mehrdeutigkeit. Unsere agilen Zusammenarbeitsformen fördern die Perspektivenvielfalt. Sie machen Lust und Mut Neues auszuprobieren. Das Wissen über die Unternehmenswerte ist zudem ein verlässlicher Kompass in der VUCA Welt, gerade weil Entscheidungen Mut und Bewusstheit fordern. So setzten wir an.

*disruptive Firmen oder Geschäftsmodelle können traditionsreiche Unternehmen überflügeln, sofern diese ihre Organisation nicht weiterentwickeln. Beispiele dazu gab es in den letzten Jahren einige: Uber hat den Taxi Markt aufgemischt, Airbnb hat die Übernachtungsbranche auf den Kopfgestellt, Instagram und die digitale Fotografie haben Kodak aus dem Markt gedrängt.

Was ist der Nutzen einer orchestrierten und begleitenden Change Managements?

Im Change Management braucht es eine konkrete Veränderung vom IST- zum Ziel-Zustand. Wie sich diese Transition gestaltet, beschreibt das Change Management.

Je interessanter, spielerischer und partizipativer das Change Management gestaltet wird desto eher gelingt sie. Wir sprechen uns oftmals die Veränderungsbereitschaft ab, gleichwohl tun wir es beständig. Wer von uns hat sich nicht auf den neuen Job, die neue Wohnung oder ein neues Reiseziele gefreut? Das «Wie» wird Change gestaltet ist deshalb mindestens so relevant wie das «Was». Das Zusammenspiel vom «Wie», «Was», «Wann» wird als das Orchestrieren von Change bezeichnet.

Wer uns inspiriert

Haltung entscheidet

Mauern fallen zuerst in unseren Köpfen. So startet das Buch von Martin Permantier. Das Modell über sechs Haltungen stiftet an zu einer optimistischen Differenzierung und Beleuchtung unserer eigenen Wertewelt. Wenn wir unsere Haltung bewusster wählen, nimmt unsere innere Freiheit zu und der gemeinsam Gestaltungsraum wird grösser. Das erleben auch wir in unserer täglichen Arbeit.

Glücksatom

Das Star Modell von Jay R. Galbraiht, wird auch Glücksatom genannt – sieht auch so aus. Es ist ein einfaches, effektives Orientierungsinstrument in Veränderungsprojekte, um die wichtigen Mitspieler und deren Wechselwirkungen im Blick zu behalten: Strategie, Struktur, Prozesse, Menschen und Anreizsysteme. Unseren Kunden hilft die systemische Betrachtungsweise. Gemeinsam können alle fünf Stellschrauben der Organisation mitgedacht werden.

New Work

Als «Erfinder» von New Work, hat uns Frithjof Bergmann, mit seiner Frage: «Was willst du wirklich, wirklich tun?» bewegt. Jenseits von Obstkörben und Tischkickern, bedeutet New Work für uns, eine Arbeitswelt mit zugestalten, die uns mehr stärkt als schwächt. Wer konkrete Inspirationen zur Machbarkeit braucht, kann bei Frédéric Laloux «Reinventing Organizations» durch Beispiele aus selbstführenden Organisationen lernen.