Was wir für die Einführung als wichtig erachten

Wir haben eine Rolle definiert, die sich Strategie nennt. In unserem kleinen Team lassen wir diese rotieren. In einem grösseren Team oder Unternehmen kann diese Rolle fix vergeben oder von mehreren Personen ausgeführt werden. Die Person, welche diese Rolle innehat, ist verantwortlich, den Strategieprozess jeweils zu moderieren und Termine zu vereinbaren sowie den Prozess weiterzuentwickeln.

Wir widmen uns in jedem Quartal gemeinsam einen halben Tag der Strategie. Dabei durchleuchten wir unsere Strategie. Besteht Handlungsbedarf, definieren wir sie neu oder passen sie allenfalls an. Dabei unterstützen uns die OKR als Strukturierungshilfe und lassen uns Ziele für die Strategieerreichung festlegen. Die OKR evaluieren wir monatlich und sehen, wo wir stehen. In grossen Teams können OKR auch wöchentlich oder während der regelmässigen Teamgefässen (Treffen) evaluiert werden.

• 1 x pro Quartal reservieren wir uns einen halben Tag für die Strategie.
• Vorher haben alle im Team ihre Themen gesammelt, die mit Strategie zu tun haben: also alle Änderungen im Markt, Ideen zu neuen Produkten/Lösungen, Fragezeichen zu bestehenden Lösungen, tolle Einfälle und bewegende Erkenntnisse —alles, was strategisch relevant ist.
• In unserem Strategieblock evaluieren wir die OKR der vergangenen Periode. Als Nächstes beleuchten wir alle strategischen Themen, die wir gesammelt haben. Wir bilden Cluster. Jedes Cluster betrachten wir als einen möglichen Fokusbereich, aus dem sich ein Ziel ergeben könnte.
• Wir prüfen unseren Purpose und die Vision, die wir verfolgen. Welche der Cluster zielen auf den Purpose und die Vision ab?
• Nun stimmen wir ab, vergeben den einzelnen Cluster Punkte und diskutieren: Am Ende einigen wir uns auf zwei-drei Fokusbereiche.
• Aus diesen Fokusbereichen formulieren wir Objectives (Ziele), also abstrakte, weit gefasste Ziele, die wir verfolgen. Eines könnte zum Beispiel lauten: «Eine klare Positionierung gibt uns mehr Sichtbarkeit nach aussen und Fokus nach innen.»
• Danach sammeln wir mögliche Key Results, also Zielgrössen, anhand derer wir ablesen können, ob wir uns unserem Objective nähern. Pro Objective definieren wir maximal drei Key Results.
• Die Key Results dürfen so ambitioniert sein, dass es kaum möglich scheint, sie zu erreichen. Wir im Team wissen, dass wir 75 % Zielerreichung bereits als Erfolg werten. *

* Durch ambitionierte, weitgefasste Ziele kann man Berge versetzen und Undenkbares Realität werden lassen. Zur Erinnerung: the Sky is the Limit! Das gelingt aber nur, wenn eine gesunde Fehlerkultur gelebt wird und eine 75 % Zielerreichung als Erfolg verbucht wird.

Objectiv: Wir wollten unsere Sichtbarkeit steigern und unser Netzwerk verdreifachen.

Key Result: So strebten wir Anfang 2022 innerhalb der ersten drei Monate 400 Follower für unsere neue LinkedIn Seite (Key Result) an. Das war ambitioniert, denn wir bauen unser Netzwerk erst aus. Scheitern war also (eigentlich) vorprogrammiert.

Mmh …

Tatsache ist: Nach drei Monaten zählten wir 365 Fans. Wir haben unser Ziel also zu 90 % erreicht. Welch ein Erfolg! Auch 75 % wären ein freudiges Ergebnis gewesen. Hätten wir ohne OKR unsere Ziele definiert, insbesondere jede für sich in ihrem stillen Kämmerlein, hätten wir nicht nach den Sternen gegriffen.