Management bedeutet, eine Organisation am Laufen zu halten. Managen heisst den Fokus auf das operative Geschäft zu legen. Manager organisieren, planen, optimieren, kontrollieren und verbessern. Die Grundlage Ihres Arbeitens sind Daten und Fakten.

Leadership bedeutet, eine Organisation zu verändern und andere mitzureißen. Leader bieten Perspektiven, zeigen Visionen auf, sie entwicklen, sie inspirieren und sie motivieren. Die Grundlage Ihres Arbeitens sind Menschen und Gefühle.

Ist die ideale Führungskraft gleichzeitig ein guter Manager und ein guter Leader? Nicht immer einfach. Denn viele der notwendigen Charaktereigenschaften für Management und Leadership sind einander diametral entgegengesetzt.

Es gibt Kompetenzen – wie Kommunikationsfähigkeit und strategisches Denken – die für beide nützlich sind. Viele der zentralen Merkmale sind jedoch abträglich für die jeweils andere Position. So kann ein Manager mit glühenden Visionen nichts anfangen, denn er verliert den Fokus auf anstehende Aufgaben. Der Leader wiederum wird durch übermäßig starkes Pflichtbewusstsein gebremst, da er sich gerade ab und zu über bestehende Regeln hinwegsetzen muss.

Meist haben wir einen Schwerpunkt. Nichtsdestotrotz ein Versuch ist es wert sich in der Kunst des „sowohl als auch“ zu üben.

Welche Qualitäten braucht ihre Organisation gerade?

Nach Furtner (2017) geht es beim Self–Leadership darum, die eigenen Gedanken, Emotionen und Verhaltensweisen mittels Selbstreflexion, -bewertung und -motivation in eine gewünschte Richtung zu beeinflussen und damit definierte Ziele zu erreichen sowie die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern.

Selbstführung kann unterteilt werden:

• Selbstklarheit: Ein Bewusstsein über die eigenen Werte und Überzeugungen, Entwicklungsfelder, Motivationen, Absichten und Ziele.
• Selbst-Achtung: Ein Bewusstsein über die eigenen Talente, Fähigkeiten, Kompetenzen und seiner individuellen „Eigenheiten“.
• Selbstwirksamkeit: Das Vertrauen auf den Erfolg und der Glaube an die eigenen Fähigkeiten, neue Aufgaben in einem gegebenen Kontext zu übernehmen und erfolgreich zu bewältigen.

Um es kurz und prägnant zu halten: Agile Leadership wird als eine dynamische Denkweise bzw. Haltung begriffen, welche Veränderung als Dauerzustand begreift. Volalität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität wird als Normalzustand begriffen und spielt damit eine grosse Rolle in der Führung.

Agile Leader sind beweglich, flexibel und fähig zur Transformation von Menschen, Teams und Prozessen. Sie begreifen Führung als Rolle, die definierte Aufgaben beinhaltet, anstatt als Position oder Funktion. Svenja Hofert, 2016

Im Kontrast hierzu verstehen andere Ansätze Agile Leadership als die Art und Weise, wie Führung gestaltet wird. Damit sind Arbeitsprinzipien wie Scrum, Kanban, oder Lean Management gemeint, welche in unterschiedlich starkem Ausmass auf Selbstorganisation setzen. Deswegen wird Agile Leadership oftmals mit der Führung in selbstorganisierten Teams oder Organisationen assoziiert.

Welche verschiedenen agile Leadership Konzepte gibt es?

• Servant Leadership. Der derzeit populärste Begriff, wenn es um agiles Leadership geht. Der Name verrät bereits den Kerngedanke des Ansatzes: Führung wird nicht als überstellte Position oder Statussymbol betrachtet, sondern als Gelegenheit, dem Team zu dienen. Der Servant Leader hilft dem Team dabei, das volle Potential des Teams auszuschöpfen.
• Emergent Leadership – auch als verteilte Führung bekannt, beschreibt das Hervortreten einzelner Gruppenmitglieder innerhalb von selbstorganisierten Teams. Die Gruppenmitglieder übernehmen in der Zusammenarbeit informelle Führungsfunktionen. Die Führung wird als ein Prozess begriffen, der Bedeutung und Orientierung innerhalb einer Gruppe konzeptualisiert. Emergent Leadership argumentiert, dass durch einen natürlichen Auswahlprozess, das qualifizierteste Gruppenmitglied Verantwortung übernimmt und es dadurch erfolgversprechend ist.
• Shared Leadership. Die Führungsverantwortung wir auf mehrere Teammitglieder verteilt. Zentral hierbei sind die Interaktion zwischen den Teammitgliedern und der gegenseitige Einfluss sowie das Verfolgen gemeinsamer Ziele, was schliesslich zu gesteigerter Team- und Unternehmensperformance führen soll.
• Visionary Leadership. Der gewünschte zukünftige Organisationszustand im Fokus. Er dient als gemeinsame Basis und Leit-Stern. Dadurch sollen alle Individuen persönlich motiviert und angeregt werden, Verantwortung für die Erreichung zu übernehmen.

Eine Gemeinsamkeit die wir in allen Ansätzen sehen: „We“ is the new „I“.

Der Ansatz von positive Leadership entwickelte sich aus den Grundannahmen der positiven Psychologie. Diese wurde 1998 von Martin Seligman begründet und beschäftigt sich im Schwerpunkt mit dem „Gelingenden Leben“. Der Positive Leadership-Ansatz hat zahlreiche Methoden und Instrumente der Positiven Psychologie übernommen. Wir stellen vier davon vor:

1. Stärkenorientierung – Der erste Schritt, die Talente Entwicklung, erfolgt durch die Erfassung von Charakterstärken, bzw. Talente (VIA oder Gallup Strength Finder) und ihre Implementierung  bzw. bewusste Nutzung im Arbeitskontext.
2. Um das Engagement zu steigern, wird der Flow Ansatz von Csikszentmihalyi verwendet. Beim Flow treffen individuelle Fähigkeiten auf hohe Herausforderungen. Personen versinken in ihre Tätigkeit, verlieren dabei jegliches Zeitgefühl und als Folge werden sie positive Emotionen erfahren. Um Flow-Zustände zu erleben, ist es notwendig eine Balance zwischen Fähigkeiten und Anforderungen zu erzielen.
3. Die Entwicklung einer motivierenden Unternehmensvision. Visionen, Zukunftsbilder können Sinn und Sinngebung geben, ermöglichen die Identifikation mit dem Unternehmen und schaffen Motivation bei der Arbeit.
4. Teamentwicklung. Die Beteiligung aller Mitarbeitenden führt zu einem Miteinander, das positive Resultate und Erfolge mit sich zieht. Der «Teammanagement» Ansatz wird dabei als der ideale Führungsansatz gesehen. Dieser Stil zeichnet sich durch offene Kommunikation, gemeinsam getragene Verantwortung, gemeinsame Problemlösung und Entscheidungsfindung aus.